擴漲一個偉大工司會見臨最主要的現象，從1人過10人簡單，可是當團隊協作擴漲到1000人幾率會見臨極大的安全管理制度試練，說實話諸多安全管理制度者都會有如此的就體會。    在發育的時段極易失誤，犯了錯便要高效較正。譬如Google年少達到幾千人的規模的時間，一斜次Larry和Sergey兩大人研討打了個下，就把所有的人叫起來說“在這里要做一款 重大項目的而定，機構是一款 技術工藝的機構，重要一一個人的的機構，從在這里剛開始不需用負責人了！”那么機構幾千一一個人的無故馬上報告給兩人們幾位，最終結果較快地，整個的機構壓根無法控制。OKR，最“輕”的技術維護大智若愚人

    Google很善于學習，就此錯誤摸索出一套管理的模式，用最“輕”的方式管理聰明人。這套模式叫做OKR，可以用來做小團隊的管理，但是特色是很容易可以擴張到很大的團隊。
OKR是Intel發(fa)明的，之后被Google修改發(fa)揚光(guang)大。OKR管理系統簡單來說由下面幾個關鍵點(dian)組成：

    上說的大我司的戰略工作制定目標是大我司的暫時工作方案， 要為朝工作制定目標進發， 大我司需求策劃有一個大半年左古的可審理工作方案。這工作方案的工作制定目標被視為Objective，而key results則一開始Objective有專門針性欲望地拆開出的本年度結果顯示。，因此OKR便是Objective+Key Results。

遵循SMART原則

    Keyresults的實施有規可言，尊循SMART標準，在當中S是Specific（有面向性的），M是Measurable（可權衡的），A是Attainable（可達到成的），R因該是Relevant（關于的），第二步T是Time-bound（有期限內的）。這四個規定會讓每次企業員工的指標更富體現實，而不會是說套空談。    那么Intel的OKR即是制定出一些本月度總結對象，并拆御成若干意見個短期的key results，將key results迭加就超過了持續對象。正常本月度總結OKR內容過長，還想要再拆御將成為季度、半年度OKR，有的月度總結OKR。    Google為此根本上降重了幾個方面。首點降重是每項我的OKR都由我自己參與進來實施，并向全廠家政府信息。最后點是每我的OKR加在一起說是相關行政部門的OKR，相關行政部門OKR加在一起的說是事業上的發展群的OKR，事業上的發展群的OKR加在一起說是廠家的OKR。    這幾點改變為Google帶去很高的管控率的優化。不同人、不同團隊的OKR在公司的外部其他開放，跨團隊溝通的重要性力促遇著障礙的同時，雙方之間就能夠跟據雙方的OKR，理解雙方為一些 說驅動器，更加重視一些 ，然而調低誤以，并更特別容易找出雙贏的企業合作途徑。

多元化的管理者
    如果(guo)(guo)說OKR是(shi)公(gong)司(si)(si)(si)運營的(de)(de)(de)(de)(de)(de)方法論，那(nei)么管(guan)(guan)理(li)者(zhe)(zhe)(zhe)也有(you)(you)方法論嗎？管(guan)(guan)理(li)者(zhe)(zhe)(zhe)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)領(ling)(ling)導(dao)力展(zhan)現的(de)(de)(de)(de)(de)(de)方式(shi)(shi)很(hen)多(duo)，有(you)(you)公(gong)平的(de)(de)(de)(de)(de)(de)、有(you)(you)授權(quan)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)、有(you)(you)霸道的(de)(de)(de)(de)(de)(de)、有(you)(you)魅力的(de)(de)(de)(de)(de)(de)、有(you)(you)民(min)主的(de)(de)(de)(de)(de)(de)等(deng)等(deng)。但是(shi)從我在(zai)微軟、Google和(he)蘋果(guo)(guo)所看到(dao)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)，我個人(ren)(ren)覺得最(zui)好的(de)(de)(de)(de)(de)(de)管(guan)(guan)理(li)者(zhe)(zhe)(zhe)其實(shi)是(shi)有(you)(you)多(duo)種決策(ce)能力和(he)領(ling)(ling)導(dao)模式(shi)(shi)，可(ke)以(yi)根據當時(shi)(shi)情(qing)(qing)景的(de)(de)(de)(de)(de)(de)需(xu)要(yao)(yao)，用(yong)正確的(de)(de)(de)(de)(de)(de)方法來(lai)帶(dai)領(ling)(ling)團隊。只有(you)(you)一(yi)種模式(shi)(shi)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)領(ling)(ling)導(dao)者(zhe)(zhe)(zhe)無(wu)法打造出一(yi)個偉(wei)大的(de)(de)(de)(de)(de)(de)公(gong)司(si)(si)(si)，因(yin)為每家(jia)公(gong)司(si)(si)(si)都可(ke)能面臨不同的(de)(de)(de)(de)(de)(de)情(qing)(qing)景，公(gong)司(si)(si)(si)在(zai)沖刺的(de)(de)(de)(de)(de)(de)時(shi)(shi)候，需(xu)要(yao)(yao)一(yi)個有(you)(you)魄(po)力的(de)(de)(de)(de)(de)(de)、溝通能力很(hen)強的(de)(de)(de)(de)(de)(de)領(ling)(ling)導(dao)者(zhe)(zhe)(zhe)；當公(gong)司(si)(si)(si)穩定下(xia)來(lai)，準備培養年輕人(ren)(ren)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)時(shi)(shi)候，就(jiu)需(xu)要(yao)(yao)教(jiao)練型的(de)(de)(de)(de)(de)(de)領(ling)(ling)導(dao)者(zhe)(zhe)(zhe)；而(er)當公(gong)司(si)(si)(si)面臨危機(ji)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)時(shi)(shi)候，就(jiu)需(xu)要(yao)(yao)一(yi)個獨裁型的(de)(de)(de)(de)(de)(de)領(ling)(ling)導(dao)者(zhe)(zhe)(zhe)；當公(gong)司(si)(si)(si)有(you)(you)一(yi)批能力很(hen)強的(de)(de)(de)(de)(de)(de)職業經理(li)人(ren)(ren)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)時(shi)(shi)候，就(jiu)需(xu)要(yao)(yao)一(yi)個放權(quan)式(shi)(shi)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)管(guan)(guan)理(li)者(zhe)(zhe)(zhe)。

    比如(ru)說Google的(de)Larry很溫和，但(dan)是當公司(si)進入危機的(de)時(shi)候，他(ta)也(ye)(ye)能抓緊韁繩來做(zuo)決(jue)(jue)斷(duan)，非常果(guo)斷(duan)和堅決(jue)(jue)。很多人認(ren)為(wei)喬布斯非常獨裁，但(dan)他(ta)也(ye)(ye)會在適(shi)當的(de)時(shi)候用親和的(de)魅力讓(rang)大家感覺到(dao)他(ta)們(men)是被尊(zun)重、被愛的(de)，來感動他(ta)的(de)員工。我看到(dao)的(de)比爾蓋茨、施密特(te)，還有蘋(pin)果(guo)的(de)一些優(you)秀的(de)領導者(zhe)，他(ta)們(men)都讓(rang)我感受(shou)到(dao)能伸(shen)能屈的(de)領導模(mo)式(shi)。

能做出艱難的決定

    當公司輝煌的時候，不容易分辨優秀的管理者和偉大的管理者的差別。但是，當有一天碰到困難，面臨艱難抉擇的時候，才會讓我們看到偉大領導者真正有別于常人的地方。
    舉個例子，雖(sui)然喬布斯是那么驕傲、愛(ai)面(mian)子。但是在蘋果(guo)碰到財(cai)務危機時(shi)，他(ta)為(wei)(wei)了爭(zheng)取時(shi)間(jian)來開發下一代產品，把公司的股份(fen)賣給微軟(ruan)、植入微軟(ruan)IE、承諾(nuo)用微軟(ruan)Office等，就是因為(wei)(wei)他(ta)認為(wei)(wei)這樣(yang)公司才(cai)能活下去。對此，“果(guo)粉”們發出了無法相(xiang)信的感嘆，但是華爾(er)街分(fen)析師卻增加了蘋果(guo)的評級。

   好似蘋果7這些的“坎坷取決”，都是般上司班子真難想做的，可能我們害怕家人說閑談、好友看起來沒丟面子。而且偉大司的上司班子者，如何害怕你的取決是恰當的，我們想被廣播媒體人身攻擊，也要做被同行的產品取笑。    任何，及時重大、得意忘形、年輕如喬布斯，他一如既往能在所需時會忘掉個人的體面，而我還望當好公司者，如果你確信個別定是公司所需的，就應有忘掉體面和得意忘形，勇氣地付定金堅定信心去做。

                                                                                                    作者：李開復
                                                                                                    來源：創業邦